Portefeuille de projets sur Excel : le modèle qui tient dans un onglet
Quatorze projets « prioritaires » signifient aucun projet prioritaire. Un portefeuille de projets sur Excel sert d'abord à rendre les priorités explicites, puis à mesurer la santé de chaque projet de la même manière pour tous. Voici le modèle, colonne par colonne, et la formule de météo qui empêche un projet de redevenir vert en décalant sa date.
Une ligne par projet, et rien d'autre
Le piège classique est l'onglet par projet : des fiches riches, impossibles à consolider. Un portefeuille se tient dans une seule table, une ligne par projet, avec un code unique (P01, P02…) qui sert de clé pour tout le reste du classeur : lignes budgétaires, risques, décisions, affectations d'équipes.
Les colonnes de saisie : code, nom, sponsor, chef de projet, direction, priorité, statut, phase, pourcentage d'avancement, date de début, jalon suivant et sa date, fin initiale, fin prévue, prochaine décision attendue. Les colonnes calculées : budget et consommé du projet (lus dans le budget par le code), retard, dérive budgétaire, météo, rang de décision.
La priorité : au plus trois P1
Une échelle P1 à P4 suffit. Ce qui compte n'est pas l'échelle mais la discipline : au plus trois P1 pour une quinzaine de projets. Quand tout est prioritaire, la priorité réelle se décide dans les équipes, en silence, au profit de celui qui crie le plus fort. Les ressources se dispersent, tout avance un peu, rien ne finit. La priorité se révise à la revue trimestrielle, en comité, et un projet peut descendre de P2 à P3 : c'est une décision consignée, pas un échec.
Le statut et la phase
Deux champs distincts. Le statut dit si le projet est en cadrage, en cours, en pause, terminé ou annulé ; il détermine si le projet entre dans les indicateurs (les projets terminés ou annulés n'ont pas de météo). La phase dit où il en est dans son cycle de vie : cadrage, conception, réalisation, recette, déploiement, clôture. La répartition des projets par phase est une lecture utile en comité : un portefeuille où tout est en réalisation et rien en recette annonce un embouteillage de mises en production.
Le retard se mesure à l'engagement initial
C'est la règle la plus importante du modèle. Retard = fin prévue moins fin initiale, en jours. La fin initiale est la date engagée au lancement ; la fin prévue est l'estimation d'aujourd'hui. Mesurer le retard par rapport à la dernière replanification est l'erreur numéro un : le projet redevient vert à chaque décalage de date. Si l'engagement initial doit changer, c'est une décision de comité, consignée, et l'on remplace alors la fin initiale.
La météo : calculée, pas déclarée
Deux mesures suffisent. Le retard, défini ci-dessus. La dérive budgétaire : pourcentage consommé moins pourcentage d'avancement. Un projet consommé à 70 % et avancé à 55 % dérive de 15 points : il coûte plus vite qu'il n'avance.
La règle de couleur, avec des seuils réglables : rouge si retard d'au moins 30 jours ou dérive d'au moins 10 points ; orange si retard d'au moins 15 jours ou dérive d'au moins 5 points ; vert sinon. Dans un exemple fictif, une migration ERP consommée à 70 %, avancée à 55 % et en retard de 70 jours sur sa fin initiale est rouge ; un déploiement MES à 78 % consommés pour 78 % d'avancement et 14 jours de retard reste vert ; une refonte SIRH à 15 jours de retard passe orange.
Une météo calculée a deux vertus : elle s'applique de la même façon à tous les projets, et elle se discute sur des faits (la date, le consommé) plutôt que sur une impression.
La colonne qui fait le comité
« Prochaine décision attendue » : une phrase par projet qui a besoin d'un arbitrage. C'est cette colonne, classée par priorité, qui devient l'ordre du jour du comité de pilotage. Si elle est vide, le comité passe en revue des statuts et ne décide rien. Elle se remplit lors de la revue mensuelle de portefeuille, en parcourant les projets du rouge vers le vert, jamais l'inverse : pour chaque projet rouge ou orange, la cause, l'action du chef de projet, et ce qu'il attend du comité.
Le Gantt sans rien saisir
À partir des dates de début, de fin prévue et de jalon, un onglet Planning peut dessiner un Gantt mensuel sur 18 mois uniquement par formules et mises en forme conditionnelles : chaque colonne est un mois, chaque mois actif prend la couleur de la météo, le mois du jalon porte un repère, le mois en cours est surligné. Rien à saisir, rien à dessiner, et la vue se met à jour dès que le portefeuille change. Elle s'imprime sur une page paysage.
Le rituel hebdomadaire
Vingt minutes par semaine pour le PMO : mettre à jour pour chaque projet actif le pourcentage d'avancement, la fin prévue, le jalon suivant et la décision attendue. Le PMO ne reconstruit pas l'information : il la collecte auprès des chefs de projet dans un court point du lundi, ou par un formulaire de trois questions. La météo, le planning et les compteurs se recalculent seuls.
Questions fréquentes
- Combien de projets un tel modèle peut-il suivre ?
- Il est conçu pour cinq à quarante projets. Au-delà, le portefeuille se découpe en programmes, chacun avec sa table, consolidés par une page de synthèse.
- Que faire des petites demandes et des évolutions ?
- Les regrouper dans un ou deux projets « RUN » ou « évolutions » par domaine. Le portefeuille suit des projets avec un début, une fin et un budget ; les demandes unitaires se gèrent dans l'outil de tickets.
- Faut-il saisir le budget dans le portefeuille ?
- Non. Le budget d'un projet est la somme de ses lignes budgétaires, lue par formule. Si vous ne reliez pas votre budget aux projets, saisissez les montants à la main, mais une seule fois.
Pratiques courantes de pilotage, illustrées par des données fictives. Leur application comptable ou contractuelle relève de votre direction financière.