Météo projet vert, orange, rouge : des critères calculés plutôt qu'un ressenti
La météo d'un projet se calcule à partir de critères mesurables et de seuils écrits à l'avance : rouge dès qu'un seuil rouge est franchi, orange dès qu'un seuil orange l'est, vert sinon. Quatre critères suffisent pour commencer : le retard par rapport à la fin initiale, la dérive budgétaire, les risques ouverts et la décision attendue du comité. Une formule Excel applique la règle sans appréciation.
Pourquoi la météo déclarée ment souvent
Dans beaucoup de comités, la météo est une case que le chef de projet remplit lui-même. Elle a trois défauts. Elle mesure un ressenti : deux chefs de projet devant la même situation ne donnent pas la même couleur. Elle dépend du climat : un projet reste vert tant que personne ne veut annoncer une mauvaise nouvelle, puis passe au rouge peu avant la livraison. Et elle se corrige d'un clic : il suffit de replanifier la date de fin pour que le retard disparaisse.
La norme ISO 21502:2020 (Management de projets, programmes et portefeuilles — Recommandations sur le management de projets, ISO, 1re édition, décembre 2020) donne des lignes directrices pour le management de projet, parmi lesquelles la maîtrise du projet et de sa performance, le management des risques et des problèmes et la maîtrise des modifications. Elle ne fixe ni couleur ni seuil de météo : ce choix revient à chaque organisation. Une météo calculée applique la même règle à tous les projets et se discute sur des faits.
Quatre critères mesurables
Chaque critère repose sur une donnée déjà saisie dans le portefeuille ou dans un registre voisin ; aucun ne demande d'appréciation. Les seuils ci-dessous sont ceux du classeur présenté plus bas : ils se règlent dans l'onglet Paramètres et n'ont rien de normatif.
| Critère | Calcul | Orange à partir de | Rouge à partir de | Donnée source |
|---|---|---|---|---|
| 1. Retard | Fin prévue − fin initiale, en jours | 15 jours | 30 jours | Portefeuille |
| 2. Dérive budgétaire | % consommé − % avancement, en points | 5 points | 10 points | Budget et portefeuille |
| 3. Risques ouverts | Score probabilité × gravité (1 à 25) des risques non clos du projet | Un risque élevé (score ≥ 12) | Un risque critique (score ≥ 16) | Registre des risques |
| 4. Décision attendue | Arbitrage demandé au comité et sa date limite | Une décision est attendue | Sa date limite est dépassée | Journal des décisions |
1. Le retard, mesuré à l'engagement initial
La fin initiale est la date engagée au lancement ; la fin prévue est l'estimation du jour. Mesurer le retard par rapport à la dernière replanification fausse l'indicateur : le projet redevient vert à chaque décalage. Changer l'engagement initial relève d'une décision de comité, consignée. Les colonnes du portefeuille sont détaillées dans l'article Portefeuille de projets sur Excel : le modèle qui tient dans un onglet.
2. La dérive budgétaire
Un projet qui a consommé 70 % de son budget pour 55 % d'avancement dérive de 15 points : il coûte plus vite qu'il n'avance. Le consommé vient du budget ; l'avancement, seule donnée estimée par le chef de projet, est ainsi confronté à une donnée comptable.
3. Les risques ouverts
Le score est le produit de la probabilité et de la gravité, notées de 1 à 5. Orange si un risque élevé non clos est rattaché au projet, rouge si un risque critique l'est ; les seuils de niveau (12 et 16) sont ceux du classeur.
4. La décision attendue
Un projet qui attend un arbitrage n'est pas sain tant qu'il ne l'a pas obtenu, même si ses dates et son budget tiennent. Orange dès qu'une décision attendue est inscrite ; rouge si sa date limite est dépassée. Ce critère oblige le comité à regarder sa propre discipline.
La règle de combinaison
Le pire l'emporte. La règle s'applique dans cet ordre :
- si le statut du projet est Terminé ou Annulé, pas de météo ;
- si au moins un critère atteint son seuil rouge, le projet est rouge ;
- sinon, si au moins un critère atteint son seuil orange, il est orange ;
- sinon, il est vert.
Pas de moyenne ni de pondération : un projet en retard de 40 jours et dans son budget est rouge, et c'est le bon signal. Les seuils ne changent qu'en revue trimestrielle, jamais pour faire passer un projet au vert. Le classeur décrit plus bas calcule les deux premiers critères ; risques et décisions restent visibles dans leurs registres et sur la page de comité.
La formule Excel pas à pas
Hypothèses : une ligne par projet, le statut en colonne G, le pourcentage consommé en K, l'avancement en L, la fin initiale en P, la fin prévue en Q, le retard en R, et les seuils dans des cellules nommées de l'onglet Paramètres. Le retard, en R7 :
=SI(OU(Q7="";P7="");"";Q7-P7)La météo, en S7 (Excel en français) :
=SI(OU(G7="Terminé";G7="Annulé");"";
SI(OU(N(R7)>=Seuil_RetardRouge;N(K7)-N(L7)>=Seuil_EcartRouge);"Rouge";
SI(OU(N(R7)>=Seuil_RetardOrange;N(K7)-N(L7)>=Seuil_EcartOrange);"Orange";"Vert")))- Le premier
SIécarte les projets terminés ou annulés, le deuxième teste les seuils rouges (retard ou dérive), le troisième les seuils orange ; sinon, le projet est vert. N()renvoie 0 pour une cellule vide ou contenant un texte vide, ce qui évite une erreur quand une donnée manque.
En Excel anglais, SI devient IF et OU devient OR ; avec des paramètres régionaux anglais, la virgule remplace le point-virgule. Pour les critères 3 et 4, on ajoute dans le OU un NB.SI.ENS sur le registre des risques et un test sur la date limite de décision. La couleur s'obtient par trois règles de mise en forme conditionnelle sur les textes Vert, Orange et Rouge.
Exemple sur cinq projets (données fictives)
Résultat de la règle, avec les deux premiers critères, sur cinq projets imaginaires :
| Projet | Retard | % consommé | % avancement | Dérive | Météo | Pourquoi |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 70 j | 70 % | 55 % | +15 pts | Rouge | Retard et dérive au-delà des seuils rouges |
| B | 14 j | 78 % | 78 % | 0 pt | Vert | Retard sous 15 jours, dérive nulle |
| C | 15 j | 40 % | 42 % | −2 pts | Orange | Retard égal au seuil orange |
| D | 0 j | 62 % | 55 % | +7 pts | Orange | Dérive entre 5 et 10 points |
| E | −10 j | 30 % | 45 % | −15 pts | Vert | En avance et sous-consommé |
Le projet B, à 14 jours de retard, reste vert : la règle est stricte ; il passera orange au prochain jour de glissement. Le projet E consomme bien moins qu'il n'avance : c'est un sujet de suivi budgétaire, pas de météo.
Présenter la météo en comité
En comité, on parcourt le portefeuille du rouge vers le vert et, pour chaque projet rouge ou orange, le chef de projet donne en trois phrases la cause, l'action engagée et ce qu'il attend du comité. Les projets verts sont affichés, pas présentés. Le déroulé en vingt minutes figure dans l'article Modèle de COPIL et de compte rendu de comité de pilotage. Au niveau du portefeuille, deux indicateurs suffisent : la part des projets au vert et le nombre de projets au rouge, tous deux parmi les douze KPI DSI avec leurs seuils. Une météo calculée protège aussi le chef de projet : il n'annonce plus une mauvaise nouvelle, il constate une couleur produite par une règle acceptée de tous.
Questions fréquentes
Faut-il une couleur pour les projets terminés ?
Non. Un projet terminé ou annulé sort des indicateurs : lui donner une couleur fausserait la part des projets au vert. Une case vide suffit.
Le chef de projet peut-il forcer la couleur ?
Pas dans la cellule calculée. S'il estime que la règle se trompe, il le dit en comité avec un fait, et le comité décide : changer une donnée d'entrée (la fin initiale, après décision consignée) ou ajuster un seuil à la revue trimestrielle.
Quels seuils choisir au départ ?
Ceux du tableau, livrés dans le classeur. Gardez-les deux ou trois comités, puis ajustez-les si trop ou trop peu d'alertes se déclenchent. Un seuil n'est pas une norme : c'est un réglage que l'on explique.